„Ein Mann, der Herrn Keuner lange nicht gesehen hatte, begrüßte diesen mit den Worten: Sie haben sich aber gar nicht verändert! ‚Oh!‘ sagte Herr Keuner und erbleichte.“ (Bertolt Brecht)

Vorbemerkung In der letzten Zeit machen immer mehr Unternehmen auf sich aufmerksam durch professionell inszenierte Grenzübertritte: „Cultural Sponsoring“, „Social Sponsoring“ oder „Public Private Partnership“ heißen die Stichworte, die ein Engagement der Wirtschaft in solchen Bereichen signalisieren, die sicher nicht zu ihren traditionellen Aufgabenfeldern oder – wie man heute auch zu sagen pflegt – zu ihren Kernkompetenzen gehören.

Dieses Engagement ist zweifellos lobenswert, für die Imagewerbung der Firma meist nützlich, für den Sponsoring-Partner oft überlebenswichtig und in jedem Fall ist es ein interessantes Phänomen.

Doch man müßte darüber nicht allzu viele Worte verlieren, ginge es dabei ausschließlich um nach außen gerichtete, nur auf PR-Wirkung bedachte Aktivitäten. Sehr viel bedeutsamer sind jedoch die inneren Veränderungen, die Unternehmen heute und morgen durch grenzüberschreitende Einflüsse von außen vollziehen können und vollziehen müssen, um selbst überlebensfähig zu bleiben.

Mehr noch: Erst in dem Maße, in dem Unternehmen neue Impulse von außen aufnehmen, in entsprechende erweiterte Kompetenzen verwandeln und damit sich selbst verändern, werden sie wirklich glaubhaft eine neue aktive Rolle in der Gesellschaft spielen – ja, möglicherweise sogar eine Avantgarderolle übernehmen können.

Dieser Gedankengang soll in 12 Schritten thesenartig begründet und entfaltet werden.

Manches davon mag noch wie Zukunftsmusik klingen. Aber es ist eine Zukunft, die heute schon begonnen hat.

1. Herausforderung Grenzenlosigkeit

Die grenzüberschreitende Vernetzung ist eines der beobachtbaren Kennzeichen der neuen, zunehmend digital und global operierenden Ökonomie. Der digitale Fluß von Daten scheint keine Barrieren mehr zu kennen. Die Informations- und Kommunikations-, Wissens- und Kapitalströme können nahezu überall hinfließen.

Das beeinflußt den Charakter der entlang dieser Ströme sich bildenden oder von diesen transformierten Unternehmen: vernetzte Organisationen sind potentiell grenzenlose Organisationen. Wir erleben überall die Aufhebung von strikten Abgrenzungen und Abteilungen, die Auflösung starrer Strukturen und die Durchlöcherung von Rändern. Bislang festgefügte Gebilde mutieren zu Organisationen ohne Rand und Band.

2. Was sind die Bindungskräfte?

Für die Unternehmensverantwortlichen ist diese Entwicklung nicht nur eine große Chance zur Erschließung neuer Märkte, sondern sie ist zugleich eine große Herausforderung für die Organisationsentwicklung, die Personalentwicklung und die interne Kommunikation. Denn anstelle der traditionellen Großorganisationen mit einer dauerhaft stabilen Konfiguration und klaren Begrenzungen zwischen innen und außen treten mehr und mehr temporäre, nur für ein Projekt zusammengestellte Organisationen. Dies wird zugleich dazu führen, daß die Stammbelegschaften weiter reduziert werden, während der Kreis der frei operierenden Professionals und Dienstleister wächst. Wobei sich die Grenzziehungen auch hier verwischen. Viele neue, bislang ungelöste Fragen entstehen: Was hält eigentlich noch das Unternehmen zusammen? Wer und wie viele werden noch zur Stammbelegschaft gehören? Wie verhindert man eine Abwanderung der besten Mitarbeiter, d.h. den Verlust des wertvollen Wissenskapitals? Wie schafft man ein attraktives Umfeld für die Wissensarbeiter? Also was sind die Anziehungs- und Bindungskräfte des grenzenlosen Unternehmens?

3. Entwicklung zu Wertegemeinschaften

Dabei sind zwei verschiedene Szenarien denkbar, die sich – zugespitzt formuliert – in der Unterscheidung

„Söldnerorganisationen oder Wertegemeinschaften“

(Thomas Sattelberger) zusammenfassen lassen:

Das eine Szenario heißt: Firmen nehmen keine Rücksicht auf die hier gestellten Fragen, verzichten auf langfristige Beziehungen und Bindungen zu ihren Mitarbeitern (und Kunden) zugunsten des kurzfristigen Profits. Vertrauen, Loyalität und Qualität zählen weniger als das, was sich unmittelbar auszahlt. Diese Organisationen rekrutieren ihre Mitstreiter aus dem wachsenden Heer von Freelancern und free Agents, die überall bindungslos und heimatlos auf den Märkten herum vagabundieren und mit einem guten Sold leicht zu kaufen sind.

Die Alternative dazu heißt: Unternehmen entwickeln und verändern sich zu intellektuellen und emotionalen Wertegemeinschaften. Sie verstehen, daß das intellektuelle Kapital ihrer Mitarbeiter immer mehr zu ihrem wichtigsten Kapital wird und deshalb die humanen Ressourcen ihre wichtigsten Ressourcen sind. Sie setzen deshalb alles dran, ihre festen und freien Mitarbeiter, ihre Partner und Kunden durch eine überzeugende und glaubwürdige Wertorientierung langfristig an sich zu binden.

4. Wertschöpfung braucht Wertschätzung

Es ist heute schon erkennbar, daß Wertegemeinschaften auch bessere Wertschöpfungsgemeinschaften sind. Das zeigen einige Unternehmen, welche die zunehmenden Turbulenzen auf ihren Märkten besonders gut gemeistert haben und heute zu den ökonomisch Erfolgreichsten in ihrem Wettbewerbsumfeld gehören wie beispielsweise Hewlett Packard, Hilti oder Schott. Diese Unternehmen haben sich nicht nur am Shareholder Value ausgerichtet, sondern sich mittels konsequenter Veränderungsprozesse auch und vor allem an immateriellen Werten wie Vertrauen und Integrität, Kreativität und Qualität, an Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit sowie an sozialer und ökologischer Verantwortung orientiert. Der Erfolg dieses werteorientierten unternehmerischen Ansatzes spricht sich übrigens herum:

Es ist kein Zufall, daß die Deutsche Bank als neuen Personalvorstand den früheren Personalchef von HP Deutschland, nämlich Heinz Fischer geholt hat. Und es ist nicht verwunderlich, wenn Jürgen Schrempp – der sicher nicht im Verdacht steht, ein Sozialromantiker oder -Utopist zu sein, formuliert: „Der Wert des Unternehmens kann nur gesteigert werden, wenn man erstklassige, hochmotivierte Mitarbeiter hat; und wenn man bereit ist, auch eine soziale Verantwortung im Unternehmen und in der Gesellschaft zu übernehmen.“

5. Soziales Verhalten als Wettbewerbsfaktor

Immaterielle Werte, Codes, Spielregeln und Verhaltensweisen, die ihren Ursprung nicht im System der Wirtschaft haben, werden künftig eine noch stärkere ökonomische Bedeutung bekommen:

Die Wertschöpfung verschiebt sich allmählich von den Rohstoffen zu den Informationen, von der Arbeitskraft zum Wissen. Verteiltes und geteiltes Wissen und die gemeinschaftlich entwickelte Kreativität gehen mehr und mehr in den Produktwert ein. Und der Produktwert selbst spielt eine immer geringere Rolle im Vergleich zum Nutzungs- oder Bindungswert: Eine ganze Reihe von IT-Firmen haben beispielsweise schon damit begonnen, ihre neuesten Software-Produkte zu verschenken, weil sie wissen, daß die Nutzung der Software durch möglichst viele Kunden sowie deren langfristige Bindung ihr sehr viel mehr einbringen als der einmalige Verkauf des Produkts. Das heißt: Soziales Verhalten und soziale Verantwortung werden zu Faktoren des Wettbewerbs. Soziale Bindungen nach innen und außen sichern und steigern künftig den Unternehmenswert.

 

6. Soziale Kompetenz als Qualifikationsmerkmal

Schon heute können wir beobachten, daß die sogenannte „Soziale Kompetenz“ bei der Ausbildung und Weiterbildung von Mitarbeitern und Führungskräften eine ebenso wichtige Rolle spielt wie die Fachkompetenz. Wer in weitgehend dezentralisierten und zunehmend vernetzten, autonomen oder zumindest teilautonomen Teams an Verbesserungen und Innovationen arbeitet, muß neue Verhaltensweisen einüben, die nicht in der klassischen technischen, ingenieurswissenschaftlichen oder betriebswirtschaftlichen Ausbildung gelehrt werden: Man muß in der Lage sein, das alte „Ab-Teilungs-Denken“ zu überwinden und prozeßorientiert, also grenzüberschreitend zu kommunizieren und zu interagieren. Man muß fähig sein, unter Absehung der eigenen Funktion und Position partnerschaftlich und kooperativ zusammenzuarbeiten. Das gilt für alle Ebenen: von der Gruppenarbeit in der Fertigung bis zum Vorstand.

Seminare, Trainings und Teambildungsmaßnahmen, die soziale Kompetenz durch grenzüberschreitendes Lernen anbieten, erleben deshalb einen Boom.

Das beginnt bei normalen Schulungsveranstaltungen im Betrieb und reicht bis zu außergewöhnlichen Aktionen in anderen gesellschaftlichen Bereichen. Ein Beispiel dafür ist das Projekt „Seitenwechsel“, das ursprünglich in der Schweiz entwickelt wurde: Top-Manager namhafter Unternehmen – unter ihnen z.B. eine der großen Schweizer Banken – gehen eine Woche in eine soziale Einrichtung und verrichten dort den normalen Pflegedienst z.B. an Behinderten oder benachteiligten Jugendlichen. Dieser Seitenwechsel ist eine Voraussetzung für die spätere Übernahme einer Vorstandsposition.

7. Ausbildung von Gestalt-Kompetenz

Das grenzüberschreitende Lernprogramm für Führungskräfte wird künftig noch eine weitere Dimension bekommen bzw. bekommen müssen, die ich „Gestalt-Kompetenz“ nenne. Damit ist die Fähigkeit gemeint, soziale Beziehungen und Bindungen bewußt zu formen, die immer komplexer werdenden Kommunikations-, Arbeits- und Veränderungsprozesse wirklich in eine Form zu bringen, die anschlußfähig und stimmig, schlüssig, transparent und überschaubar ist. Das ist bislang alles andere als selbstverständlich. Es wird zwar häufig von der „Gestaltung des Wandels“ gesprochen, aber zumeist ist das kaum mehr als eine gedankenlose rhetorische Floskel. Wir beschäftigen uns zwar pausenlos mit Informationen, Formatierungen, Formaten, Formularen und Formsachen. Doch wer kümmert sich um die Form der Beziehungen und Anschlüsse, der zahlreichen internen Projekte und Prozesse, der Informations-, Kommunikations- und Wissenströme des Unternehmens? Man frage sich einmal, wieviel Firmen heute in die Gestaltung materieller Dinge investieren – vom Produkt-Design bis zur Architektur des Verwaltungsgebäudes – und wieviel im Vergleich dazu in die Gestaltung ihrer geistigen Prozesse und in die Formung ihres intellektuellen Kapitals?

Es gibt hier offenbar nicht nur ein erhebliches Wahrnehmungsdefizit sondern auch eine gravierende Lücke in der Ausbildung von Führungskräften: Bislang fehlt die Verbindung zwischen der traditionellen Fach-Kompetenz und der neu entwickelten Sozial-Kompetenz. Gestalt-Kompetenz könnte hier eine von beiden Seiten begehbare Brücke schlagen und damit den stattfindenden Veränderungsprozessen eine neue Perspektive und Dynamik geben.

8. Befähigung zur Kreativität und Qualität

Gestalt-Kompetenz hat zunächst und vor allem etwas zu tun mit Kreativität, mit der Fähigkeit, aus konventionellen Denkgewohnheiten und Schablonen auszubrechen, die Dinge zu verrücken oder zu kombinieren und sie schöpferisch zu einem neuen Ganzen zusammenzufügen.

Gestalt-Kompetenz hat aber auch etwas mit Qualität zu tun, mit der Fähigkeit, aufmerksam Korrelationen und Proportionen wahrzunehmen, bis ins Detail stimmige Kompositionen und Korrespondenzen zu entwickeln und daran solange geduldig zu arbeiten, bis eine wirklich gelungene, runde, einfache und einleuchtende Lösung gefunden ist. Qualität ist die beharrliche und zugleich behutsame Gestaltung der Gestaltung. „Man sucht, man wechselt die Richtung, man tastet sich vorwärts, man irrt sich, man entfernt sich, bis zu dem Augenblick, in dem die Erscheinung der Form so ist, daß man sie wiedererkennt. Plötzlich gibt sie sich zu erkennen, und man sagt sich: Ah, jetzt verstehe ich, was ich suche. Das ist vielleicht der Weg.“ (Peter Brook)

9. Lernen von den Künsten

Es ist offensichtlich, daß zum Erlernen dieser Fähigkeiten Grenzübertritte auf das Terrain der Künste und im erweiterten Sinn auf das Gebiet der Ästhetik unerläßlich sind.

Deshalb ist es kein Wunder, wenn ganz allmählich Einflüsse aus den Künsten zumindest metaphorisch in den Management-Alltag einsickern. Schon heute spricht man in einigen Unternehmen von der „Dramaturgie“, wenn es darum geht, wichtige Ereignisse, Aktionen oder geschäftliche Transaktionen zu konzipieren. In den USA werden manche Kreativitätstrainings für Führungskräfte bereits als „Jam Sessions“ bezeichnet und z. T. mit Unterstützung von Jazzmusikern durchgeführt. Und ebenfalls in den USA wurden die Bezeichnungen „Information-Architect“ und „Change-Architect“ entwickelt, die sich inzwischen auch im deutschen Sprachraum einbürgern.

Man mag diese Metaphorik für eine modische Attitüde halten (was sie sicher auch ist). Doch zugleich ist das Eindringen anderer Sprachspiele in das Management-Vokabular auch ein Indiz für einen beginnenden Paradigmenwechsel im Management-Verständnis: Der Manager entwickelt sich vom Macher zum Spielmacher, oder wie es John Kao ausdrückt: „The Manager must move from being a controller and a judge to being an impresario of talent.“

10. Architekturen der Erneuerung

Nicht nur für die persönliche Entwicklung von Führungskräften, sondern auch für die Entwicklung des Unternehmens insgesamt wird Gestalt-Kompetenz nach meiner Überzeugung immer wichtiger werden. Denn wir stehen in den meisten Firmen erst ganz am Anfang eines tiefgreifenden Transformationsprozesses, der den Umbau von Strukturen und die Veränderung der Strukturen und Kultur gleichermaßen umfaßt. Und die Erfahrungen der vergangenen Jahre lehren, daß einseitig angelegte Restrukturierungsmaßnahmen bzw. primär technisch ausgerichtete Business Reengineering Projekte in jeder Hinsicht zu kurz greifen.

Die geforderte radikale Neugestaltung der Unternehmen braucht ein grundlegend anderes Herangehen des Managements an Erneuerungsprojekte: Es geht nicht einfach um das „Herstellen“ oder „Fertigen“ von neuen Strukturen, nicht um die „Implementierung“ fertiger Pläne und nicht um die „Mobilisierung“ von Entscheidungen von oben. Sondern wirklich um das Formen komplexer Prozesse und Beziehungen, um die Einbeziehung von Mitarbeitern, um Zusammenspiel und Sinnvermittlung, um die Freisetzung von Kreativität für den Wettbewerb von morgen. Mit anderen Worten: Es geht um ein neu zu lernendes, integriertes Gestaltungsvermögen. Unternehmensleiter und Top-Manager müssen zu Architekten und Dramaturgen der Erneuerung werden. Der Umbau des Unternehmens verwandelt sich, wie es Berthold Leibinger, der Chef der Trumpf GmbH pointiert formuliert, in die Gestaltung eines „Gesamtkunstwerkes“.

 

11. Vorreiter einer grenzüberschreitenden Lernkultur?

Unternehmen werden heute zunehmend als „lernende Organisationen“ begriffen. Dieses Verständnis hat sich zumindest in den Kreisen der Organisations- und Personalentwickler durchgesetzt. Arbeiten, Verändern und Lernen werden mehr und mehr als Einheit betrachtet, beginnend bei den Qualitätszirkeln über die Verbesserungsteams bis hin zu den Management-Learning-Programmen.

Es scheint, als ob Unternehmen damit eine gesellschaftlich vorgerückte Position beziehen würden. Jedenfalls wüßte ich nicht, daß bislang ein ähnliches Verständnis und eine vergleichbare Betrachtungsweise in sehr vielen anderen – etwa politischen – Organisationen entwickelt worden wären.

Selbstverständlich sagt die Feststellung, daß Unternehmen sich intensiv und neu mit dem Thema Lernen beschäftigen, nichts darüber aus, wie sie damit umgehen, welche Qualität die Lernprozesse haben, wie nachhaltig und umfassend ihre Wirkung ist.

Doch ich wage die Behauptung, daß das grenzüberschreitende Lernen für grenzüberschreitend agierende Unternehmen über kurz oder lang zur Überlebensfrage werden wird. Deshalb wird die Zahl der Unternehmen wachsen, die sich bewußt zu Werkstätten des Lernens entwickeln und eine Kultur des Lernens herausbilden, in denen – unterstützt durch die neuen digitalen Medien und Netzwerke – das „Cross over“, der inter- und transdisziplinäre Erfahrungsaustausch, das Aufnehmen und kreative Verarbeiten von Signalen aus anderen Arbeits- und Lebensbereichen zur selbstverständlichen Praxis wird.

Diese Unternehmen werden vermutlich nicht nur zu den ökonomisch Erfolgreichsten gehören, sondern möglicherweise auch eine Vorreiterrolle und Vorbildfunktion für andere gesellschaftliche Bereiche übernehmen können.

12. Beispielhafte Anregungen

Die ersten Schritte auf diesem grenzüberschreitenden Weg des Lernens und der Veränderung kann man heute schon tun. Wir können beispielsweise daran gehen, strategische Planung, Organisationsentwicklung, Personalentwicklung und Unternehmenskommunikation sowie andere Führungskräfte und Querdenker an einen Tisch zu holen und ein cross-funktionales Team bilden, um gemeinsam darüber nachzudenken, was es heißen könnte, das Unternehmen in Richtung Wertegemeinschaft weiter zu entwickeln. Wir können damit anfangen, die grundlegenden Werte und Orientierungen des Unternehmens in einem gemeinsamen Diskussionsprozeß herauszuarbeiten, und damit die Voraussetzungen zu schaffen, die immateriellen Bindungskräfte des Unternehmens zu stärken. Wir können beginnen, die verschiedenen Verbesserungs- und Lerninitiativen, Qualitätsmanagement-, Umstrukturierungs- und Innovationsprojekte untereinander anschlußfähig zu machen, sie zu einem integrierten Veränderungsprozeß zusammenzuführen und dafür eine schlüssige transparente Architektur zu gestalten. Wir können dabei beispielsweise auf einen Gestaltungsansatz zurückgreifen, der von der European Foundation for Quality Management entwickelt wurde und als Business Excellence Model bezeichnet wird. Dieses Modell bringt den Entwicklungs- und Veränderungsprozeß eines Unternehmens in eine zusammenhängende, überschaubare Form von den Führungsaufgaben bis zu dem Geschäftsprozessen, von der Mitarbeiterorientierung bis zur sozialen Verantwortung.

Wir können die Themen Soziale Kompetenz und Soziale Verantwortung wirklich ernst nehmen und neu anpacken, indem wir über den Sponsoringansatz hinausgehende, langfristige Kooperationen und Partnerschaften im sozialen Bereich (z. B. mit Jugendorganisationen oder Ausbildungszentren im Rahmen der Bundesinitiative Unternehmen: Partner der Jugend) oder im kulturellen Bereich (und zwar nicht nur mit Repräsentanten der sogenannten Hochkultur) eingehen. Kooperationen, die beiden Seiten nützen, weil in und von ihnen wechselseitige Impulse der Erneuerung ausgehen. Wir können schließlich Zukunfts- und Innovationsforen einrichten, in denen sowohl Interne als auch Externe einen Gedankenaustausch über neue Arbeits- und Lernformen führen und neue, kreative Konzepte entwickeln, die über die Stammbelegschaft hinaus für die Organisation fruchtbar und zukunftsweisend sein könnten. Wir müsssen nur den Mut haben, damit anzufangen und dürfen uns nicht davor scheuen, daß wir uns dabei selbst verändern könnten.